Oubliez les laveries en libre-service, voilà l’avenir

FAQ

Quel chiffre d’affaires annuel génère réellement Vans ETC ?
Environ 1,8 million de dollars sur l’ensemble des quatre sites, pour une activité consolidée d’environ 1,2 million de dollars selon la manière dont Dave présente les comptes dans la vidéo.

Combien de machines et de salariés compte l’entreprise ?
Environ 250 machines réparties sur quatre laveries, et près de quarante salariés : employés de blanchisserie, chauffeurs-livreurs, deux directeurs adjoints et un directeur général.

Combien a coûté la première laverie de Dave ?
85 000 dollars à l’achat, plus environ 115 000 dollars de travaux pour la remettre en état. L’apport personnel était de 15 000 dollars, complétés par un prêt SBA de 70 000 dollars.

Combien de temps a-t-il fallu pour quitter son emploi salarié ?
Environ trois ans entre l’achat de la première laverie et la signature du troisième établissement. Pendant quatre ans, il a cumulé les deux activités à raison de 90 à 100 heures par semaine.

Combien rapporte une machine de laverie automatique par jour ?
Selon les modèles cités dans la vidéo : environ 150 dollars par jour pour une machine de 27 kg, et entre 250 et 400 dollars par jour pour une machine de 36 kg utilisée en libre-service ou en collecte-livraison.

Faut-il un gros apport pour se lancer ?
Pas nécessairement. Dave liste trois leviers pour ceux qui partent avec très peu : réduire son train de vie et économiser, trouver un associé qui apporte le capital, ou acheter une laverie en piteux état avec un financement vendeur.

Les laveries automatiques sont-elles vraiment passives ?
Dave le dit implicitement dans son parcours : non, pas au début. Les quatre premières années ont été les plus dures, avec 90 à 100 heures de travail par semaine. C’est une fois les coûts fixes couverts et l’équipe en place que l’activité devient réellement libératrice.

Introduction

Comment passe-t-on d’un poste d’employé débutant chez l’opérateur téléphonique local à un empire de laveries automatiques générant 1,8 million de dollars de chiffre d’affaires par an, en parallèle d’un emploi à temps plein ? C’est la trajectoire de Dave, fondateur de Vans Etc, qui exploite aujourd’hui quatre sites dans l’est de Cincinnati, avec environ 250 machines, une flotte de quatre camionnettes et près de quarante salariés. Sa première année d’activité n’a même pas duré une année civile complète : le chiffre d’affaires s’élevait déjà à environ 100 000 dollars. Quinz ans plus tard, l’ensemble pèse autour de 1,2 million de dollars d’activité, et la mécanique semble bien rodée. La vidéo d’entretien (visible sur YouTube) revient en détail sur ce parcours, et surtout sur l’état d’esprit qui peut transformer une laverie de quartier en véritable entreprise.

1. L’empire Vans Etc en chiffres : 4 laveries, 250 machines, 1,8 M$ de CA

Quand on pousse la porte d’un des établissements Vans Etc, la première chose qui frappe, c’est l’état impeccable du lieu. Pour une laverie automatique, l’endroit est immense, et surtout, il ne ressemble pas à l’image d’Épinal de la salle poussiéreuse avec des machines qui cliquettent. Dave tient quatre sites dans l’est de Cincinnati, et l’effectif total avoisine les quarante personnes. On y trouve des employés débutants qui s’occupent de la blanchisserie, des chauffeurs-livreurs, ainsi qu’une équipe de direction composée de deux directeurs adjoints et d’un directeur général qui supervise l’ensemble des opérations.

Le parc machines tourne autour de 250 appareils répartis sur les quatre sites. À cela s’ajoute une flotte de quatre camionnettes qui sillonnent les routes quotidiennement pour les services de collecte et de livraison. C’est précisément cette dernière brique qui distingue Vans Etc d’une laverie automatique classique : l’activité ne se limite pas au self-service, elle s’étend à toute la chaîne logistique du linge. Au total, le chiffre d’affaires annuel atteint environ 1,8 million de dollars, ce qui place l’entreprise très au-dessus du modèle de la « laverie de quartier » que l’on a en tête.

2. Le déclic de Noël : 4 ans à 90–100 heures par semaine

Avant d’en arriver là, Dave a traversé une période sombre. Pendant quatre ans, il a travaillé entre 90 et 100 heures par semaine, jonglant entre son emploi salarié et la construction de ses laveries. Le rythme était tel que sa femme, institutrice, lui a un jour lancé, en plein mois de décembre : « C’est Noël, qu’est-ce qui ne va pas ? » Ce n’était pas une remarque anodine : elle pointait l’absurdité d’un homme qui, même pendant les fêtes, restait rivé sur ses tableaux Excel et ses problèmes de plomberie.

Ce moment a été le déclic. Quand Dave s’est concentré sur certains points précis — se libérer du temps, déléguer, accepter de ne pas tout faire lui-même —, sa vie a complètement changé. Ce n’est pas une révélation mystique, c’est un arbitrage concret : à un moment, il a fallu choisir entre continuer à porter l’entreprise à bout de bras et accepter de devenir un dirigeant plutôt qu’un opérateur. Le passage de l’un à l’autre ne se fait pas tout seul, et il a coûté quatre années de surchauffe.

3. De la compagnie de téléphone à la laverie : le parcours de Dave

Dave n’a pas commencé dans le lavage de linge. Après le lycée, à 19 ans, il a tenté un BTS pendant un an, mais le format ne lui convenait pas. Il a alors saisi une opportunité d’emploi débutant à la compagnie de téléphone locale. C’est dans ce poste qu’il a commencé à observer, à apprendre la rigueur d’une entreprise, et surtout à sentir poindre un désir plus ancien : celui de monter sa propre boîte.

« Je voulais être entrepreneur depuis mon plus jeune âge, avant même de savoir ce que ce mot signifiait », explique-t-il. Ce qui l’attirait, ce n’était pas l’argent en premier, mais la liberté et la possibilité de faire ce qu’il considère comme sa vocation : servir sa communauté et servir les autres. L’idée d’acheter une entreprise à un million de dollars en claquant la porte de son employeur ne lui a jamais paru réaliste. Il fallait donc un modèle qui puisse démarrer comme activité secondaire — il n’aime pas trop ce terme, mais c’est ce qu’il lui fallait à l’époque.

4. Le business « flexible » : pourquoi la laverie automatique

Dave range les laveries automatiques dans la catégorie des entreprises « flexibles ». Ce mot a un sens précis pour lui : un commerce que l’on peut acheter à un prix raisonnable, redresser sans débourser des sommes astronomiques, et faire tourner en parallèle d’un emploi salarié. Il a trouvé une laverie automatique locale, à quelques kilomètres de chez lui, à vendre pour une somme modique parce qu’elle était en piteux état. Le ticket d’entrée : 85 000 dollars.

Il a possédé cette première laverie, l’a rendue rentable, puis en a acheté une deuxième environ un an plus tard — celle-là aussi était déficitaire, et il l’a rendue rentable à son tour. Environ trois ans plus tard, il a quitté son emploi à temps plein, trois semaines avant la signature de l’acte de vente de son troisième établissement. À ce stade, il avait une jeune famille, sa femme était institutrice, et continuer à mener cette double vie n’était plus tenable. Fini les petits boulots, il fallait se lancer à fond.

L’intérêt de ce parcours par acquisitions successives, c’est qu’il permet d’apprendre sur des actifs peu chers, de prouver la méthode sur un premier site, puis de répliquer. Ce n’est pas une stratégie de croissance externe agressive, c’est une montée en compétence progressive, étalée sur plusieurs années, où chaque erreur reste absorbable.

5. Anatomie des machines : 27 kg, 36 kg et les « monstres »

Dans une laverie automatique, la machine est l’unité de base du business model. Dave en distingue deux grandes familles. La première, ce sont les machines de 27 kg (60 lb), qui lavent six brassées à la fois, soit environ 4,5 kg (10 lb) par brassée — une configuration assez courante dans le secteur. Celle qu’il présente dans la vidéo a coûté environ 112 000 dollars et génère probablement 150 dollars de revenus par jour à cet endroit.

La seconde famille, ce sont les machines de 36 kg (80 lb), que Dave appelle ses « monstres ». Elles lavent huit brassées à la fois, ce qui leur permet d’absorber des volumes plus importants. À l’achat, elles coûtent environ 16 000 dollars pièce, et génèrent entre 250 et 400 dollars de revenus par jour selon qu’elles tournent en libre-service ou qu’elles soient mobilisées pour le service de collecte et de livraison. Quand Dave parle de revenus liés au libre-service, il distingue clairement des revenus liés à la collecte-livraison : sur la même machine, on peut générer environ 400 dollars par jour dès lors que l’on est ouvert au public et que les tournées de livraison tournent à plein.

Le matériel est conçu pour fonctionner 24h/24 et 7j/7, sans discontinuer. C’est un point essentiel : une fois les coûts fixes couverts, on peut tripler les revenus d’un point de vente simplement en utilisant la machine plus souvent, sans avoir besoin d’en racheter une. C’est tout l’avantage d’un équipement commercial bien dimensionné : il a de la marge d’utilisation inexploitée dans la plupart des petites laveries.

6. Trois niveaux de revenus : libre-service, dépôt, collecte-livraison

Ce qui fait la particularité du modèle Vans Etc, c’est qu’il ne repose pas sur un seul flux de revenus, mais sur trois couches empilées. La première, la plus visible, c’est le libre-service : le client entre, choisit sa machine, paye, lave et sèche son linge lui-même. C’est l’image traditionnelle de la laverie automatique, et c’est aussi le socle de l’activité.

La deuxième couche, c’est le service de dépôt. Le client apporte son linge au comptoir, et l’équipe de Vans Etc le lave, le sèche et le plie sur place. Cette activité génère déjà plus de revenus que le libre-service, à surface égale, parce que la valeur ajoutée est plus élevée : on ne vend plus seulement du temps-machine, on vend du temps de travail.

La troisième couche, c’est le service de collecte et de livraison. C’est celle qui génère le plus de revenus par point de vente, et c’est pourquoi Dave la qualifie de « cœur de métier » et de « base » de l’entreprise. La logique est simple : on utilise la même infrastructure, le même équipement, mais on facture un service complet, avec aller-retour chez le client. En matière de gestion, il y a les coûts fixes et les coûts variables. Une fois les coûts fixes couverts, on peut tripler les revenus de ce point de vente sans racheter la moindre machine. On utilise simplement plus souvent ce qu’on a déjà.

Cette architecture à trois niveaux est ce qui permet à Vans Etc de sortir du modèle de la laverie « passive » où l’on attend que le client vienne. C’est aussi ce qui justifie l’investissement initial plus élevé : on ne finance pas seulement des machines, on finance une plateforme de services.

7. Financer la première laverie : 85 000 $ et un prêt SBA

Au moment de l’achat de la première laverie, Dave et sa femme disposaient d’un patrimoine net d’environ 30 000 dollars — l’argent qu’ils avaient économisé pendant trois ou quatre ans. Le prix de vente de l’établissement était de 85 000 dollars. Le montage financier a été le suivant : un acompte d’environ 15 000 dollars, un prêt de la SBA (Small Business Administration, l’agence fédérale américaine qui garantit des prêts aux petites entreprises) de 70 000 dollars, et l’achat de l’entreprise.

Le total engagé dépassait donc largement les 85 000 dollars du ticket initial. Dave le reconnaît sans détour : « C’était un vrai gâchis, et les 115 000 dollars restants, on les a utilisés pour redresser la situation. » L’image qu’il emploie est éloquente : « C’était comme mettre du rouge à lèvres à un cochon, on a transpiré comme des malades. » La laverie était délabrée, en piteux état, non rentable. Il a fallu la rénover entièrement avant de pouvoir en tirer quelque chose.

Ce point mérite d’être souligné, parce qu’il casse l’illusion du « business passif ». Une laverie automatique à 85 000 dollars, ce n’est pas 85 000 dollars de chiffre d’affaires garanti. C’est 85 000 dollars pour un actif à remettre en état, plus 115 000 dollars de travaux, plus des mois d’exploitation à perte avant que la machine ne commence à produire. Le retour sur investissement ne tombe pas du ciel, il se mérite.

8. Démarrer avec 500 à 1 000 $ : les leviers de Dave

La question qui revient systématiquement, c’est : « Et si je n’ai que 500 ou 1 000 dollars au départ, comment je fais pour me lancer dans une grosse affaire ? » Dave commence par rappeler son propre cas : il est parti de zéro. Plusieurs voies existent, et il les présente sans détour.

La première, c’est l’effort personnel brut. Économiser, faire des heures supplémentaires, vendre sa voiture, liquider ses biens. C’est probablement l’une des choses les plus courantes que les gens font, mais qu’ils ne veulent pas entendre : réduire son train de vie, vendre sa maison, accepter de vivre en-dessous de ses moyens pendant deux ou trois ans pour accumuler l’apport nécessaire. C’est inconfortable, c’est lent, mais c’est la voie la plus sûre parce qu’elle ne crée pas de dépendance extérieure.

La deuxième voie, c’est de trouver un associé. Beaucoup de partenaires potentiels ont le capital, et si vous pouvez leur prouver que vous êtes la bonne personne pour investir, ils vous apporteront le soutien financier. Cela suppose d’avoir un track record, un business plan crédible, et probablement de céder une part du capital ou des bénéfices.

La troisième voie, c’est l’acquisition d’une laverie en piteux état avec un financement vendeur. Ce montage n’était pas possible pour Dave sur sa première affaire, mais il existe. Si vous achetez une laverie à 50 000 dollars en pire état que celle qu’il a achetée, et que le propriétaire la possède mais qu’elle n’est pas finançable par une banque, vous pouvez souvent le convaincre de vous accorder un échelonnement du paiement directement. Le vendeur touche un prix de vente qu’il n’aurait pas obtenu autrement, l’acheteur démarre sans apport massif, et tout le monde s’y retrouve — à condition, évidemment, de savoir redresser l’affaire derrière.

La vidéo promet également d’aborder « les trois étapes fondamentales » pour lancer une laverie automatique prospère. Sur la portion visible du transcript, ces trois étapes ne sont pas détaillées ; on retrouve en revanche, dispersés dans l’entretien, tous les ingrédients concrets que Dave a appliqués : choisir un actif flexible, le redresser avant de répliquer, superposer trois sources de revenus, et accepter une période de travail intense avant de basculer à temps plein.

Conclusion

Le parcours de Dave rappelle une vérité que beaucoup d’auditeurs de podcasts business oublient : derrière chaque « empire » se cachent des années de travail à 100 heures par semaine, des actifs achetés en piteux état, et des décisions de financement qui font transpirer. La laverie automatique n’est pas un business magique, mais c’est un business flexible, duplicable, et capable de superposer plusieurs sources de revenus sur la même infrastructure. Si vous envisagez de vous lancer, retenez trois choses : choisissez un actif que vous pouvez redresser, superposez libre-service, dépôt et collecte-livraison, et acceptez de payer le ticket d’entrée en temps avant de toucher les premiers dividendes de l’automatisation.