Comment se libérer de son employeur

 

FAQ

Qu’est-ce qu’une rupture conventionnelle exactement ?
C’est une rupture du contrat de travail à durée indéterminée décidée d’un commun accord entre le salarié et l’employeur. Elle ouvre droit à une indemnité spécifique de rupture conventionnelle (au moins égale à l’indemnité légale de licenciement) et à l’assurance chômage, sous réserve de validation par l’administration (DDETS ou Direccte selon la période).

Pourquoi les entreprises refusent-elles si souvent d’en signer ?
Parce qu’elles préfèrent conserver leurs talents, surtout dans un marché où le recrutement est devenu difficile. Elles y voient aussi un risque de précédent : si un cadre part « facilement », d’autres pourraient être tentés de suivre. Cette logique de rétention, explique François, est particulièrement forte dans les grands groupes.

L’arrêt maladie peut-il forcer la main de l’employeur ?
Non. Pendant un arrêt maladie, c’est l’assurance maladie et éventuellement la prévoyance qui paient, pas l’employeur. La manœuvre ne crée pas de pression financière sur l’entreprise, et elle peut être perçue comme du chantage, ce qui braque la direction et peut conduire à un licenciement pour faute.

Combien de temps prend une négociation de départ ?
Le délai légal minimum est d’un entretien, suivi d’un délai de rétractation de quinze jours calendaires pour chaque partie, puis d’une instruction et d’un délai de préavis minimum e 1 mois.

 

Introduction

Il y a des sujets que tout le monde évite en entreprise. La rupture conventionnelle en fait partie. Pas parce qu’elle est illégale — elle est au contraire strictement encadrée par le Code du travail, avec ses indemnités, son délai de rétractation, son homologation par l’administration. Mais parce qu’elle oblige à regarder en face une vérité que ni les directions ni les salariés n’aiment entendre : le lien salarial n’est pas toujours un choix, et il arrive un moment, dans une vie professionnelle, où il faut savoir le défaire proprement.

François, fondateur de MyWay (devenue rupturepro.com, puis simplement « rupture professionnelle »), a fait de cette zone grise son métier. Il accompagne les cadres qui veulent négocier leur départ avec leur employeur, dans un contexte où les entreprises, confrontées à la difficulté de recruter, multiplient les barrières à la sortie. Son constat, posé dès les premières minutes de l’échange, est sans détour : la plupart des candidats au départ commettent, dès les premières semaines, des erreurs qui peuvent être fatales. Refus, placard, licenciement pour faute : la liste des fins possibles est longue, et elle commence presque toujours par une mauvaise approche.

Dans cet épisode du podcast Objectif Reconversion, animé par Julien, François revient sur le chemin qui l’a mené de l’école de commerce à l’armée, puis à l’Afrique, et enfin à l’entrepreneuriat. Il raconte comment, avec son associé, ils ont identifié le vrai sujet — non pas le test de métier, non pas la formation, mais l’étape d’avant : comment on se libère de son employeur. Et il explique pourquoi la seule voie qui marche est celle de l’accord, jamais celle de l’imposition. L’échange est disponible sur la chaîne YouTube qui héberge le podcast, à retrouver ici.

 

1. La rupture conventionnelle, un tabou français qui verrouille les reconversions

Le mot est lâché dès les premières minutes de la conversation : la rupture conventionnelle est un tabou. Pas un tabou juridique — la procédure est claire, codifiée, utilisée chaque année par des centaines de milliers de salariés. Mais un tabou culturel, qui pèse autant du côté des entreprises que de celui des salariés, et qui verrouille en pratique des milliers de reconversions.

Pour le salarié, la rupture conventionnelle représente pourtant une porte de sortie idéale. Elle permet de quitter son poste d’un commun accord avec l’employeur, en touchant une indemnité spécifique calculée selon l’ancienneté, tout en ouvrant des droits à l’assurance chômage. Pour qui envisage une reconversion longue — formation, reprise d’études, création d’entreprise, passage au freelance — c’est souvent le seul moyen de disposer d’un véritable filet de sécurité financier pendant la transition. Sans elle, le saut dans le vide se fait sans parachute.

Le problème, c’est que l’autre camp — l’employeur — n’a, le plus souvent, aucune envie de signer. Dans un marché du travail où recruter est devenu structurellement difficile, les entreprises préfèrent garder leurs talents à tout prix. Elles ont développé, au fil des années, tout un arsenal de « barrières à la sortie » : bonus discrétionnaires, augmentations ciblées, avantages en nature, labels « Great Place to Work », promesses d’évolution interne. Tout ce qu’il faut pour décourager un départ, sans avoir à le refuser frontalement.

Et quand ces barrières douces ne suffisent pas, il reste la barrière dure, celle que François résume en une phrase : « ce n’est pas la politique de la boîte, on ne fait pas de rupture conventionnelle ». Une ligne rouge que beaucoup de directions des ressources humaines refusent de franchir, par principe, par habitude, ou par crainte de créer un précédent qui contaminerait le reste de l’effectif. Pour le salarié, c’est souvent un mur. Pour qui sait comment le contourner, c’est un mur comme un autre : il se négocie.

 

2. Le parcours de François : de l’école de commerce à l’armée, et pourquoi ce détour

Avant de devenir l’un des rares experts français de la négociation de départ, François a suivi un parcours pour le moins atypique. Classes préparatoires, école de commerce — un parcours qu’il qualifie lui-même de « assez classique ». Mais c’est en fin de cursus qu’un détail l’a fait tiquer : dans une école de management, on n’apprend finalement pas à manager. Les cours, les cas, les stages : tout cela forme davantage à l’analyse stratégique qu’à la conduite réelle d’équipes.

Plutôt que de s’en accommoder, François est allé chercher ailleurs ce qui manquait à sa formation. Direction l’armée de terre, pour un stage de fin d’études. L’idée, explique-t-il, était de voir si le « commandement » — un mot qu’il rapproche du management — s’enseignait mieux sous l’uniforme. La réponse a été suffisamment positive pour qu’il enchaîne, à la sortie de l’école, avec un engagement comme réserviste.

Cette double casquette — professionnel dans le civil, réserviste dans l’armée — a marqué le début de sa carrière. Elle lui a aussi ouvert une porte qu’il n’avait pas anticipée : les missions en Afrique. L’armée, explique-t-il, amène avec elle son lot d’opérations extérieures, et François s’est retrouvé à enchaîner les contrats sur le continent. D’abord au Cameroun, où il a travaillé pour différentes boîtes. Puis au Gabon, où sa trajectoire professionnelle a basculé.

 

3. L’Afrique, le vrai laboratoire de carrière

Le Cameroun d’abord, où François enchaîne les missions pour des entreprises locales. L’Afrique n’est pas, à cette époque, un choix de carrière planifié : c’est une opportunité qui se présente, et il la saisit. Le rythme est soutenu, les contextes changent vite, les cultures managériales sont également différentes. Pour un jeune diplômé d’école de commerce qui cherchait à apprendre le « commandement » sur le terrain, c’est un terrain d’entraînement idéal.

Puis le Gabon. C’est là que tout bascule, professionnellement et personnellement. François y rencontre son futur associé, un homme qui travaille au siège marseillais d’un grand groupe français de logistique — un nom que François préfère taire, mais qu’il décrit sans détour comme « pas très fan des ruptures conventionnelles, comme beaucoup de grands groupes ». L’associé est de passage pour quatre jours. Il y restera bien plus longtemps, à discuter.

Entre les deux hommes, le courant passe immédiatement. Ils partagent une conviction simple : ils ne veulent pas rester salariés toute leur vie. Ils apprennent des choses intéressantes, ils gagnent correctement leur vie, mais ils sentent qu’à un moment, il faudra se mettre à leur compte. Le Gabon, avec ses contrats expatriés et ses allers-retours entre l’Afrique et la France, est l’endroit idéal pour laisser cette idée mûrir.

 

4. La rencontre au Gabon et le déclic entrepreneurial

De retour en France, François rejoint Marseille et travaille au siège avec son associé. Les conversations continuent, l’idée trotte dans les têtes. Nous sommes autour de 2018-2019. La question de la reconversion professionnelle commence à faire du bruit dans les médias, dans les entreprises, dans les conversations privées. Les deux associés en discutent beaucoup, et finissent par se dire qu’il y a là un sujet à transformer en projet.

Puis François repart en mission, cette fois en Centrafrique, dans un cadre diplomatique et dans une autre boîte. L’idée, elle, ne le quitte pas. Elle finit même par prendre forme, à distance, au fil des appels et des week-ends de retour en France. Les deux hommes commencent à structurer ce qui va devenir MyWay, puis rupturepro.com, puis simplement « rupture professionnelle ».

Le point de départ n’est pas la rupture conventionnelle. À ce stade, François et son associé pensent encore aider les candidats à la reconversion à tester les métiers avant de s’engager. L’idée est belle. Elle va se heurter à un mur : le modèle économique..

 

5. Le premier projet (tester les métiers) et son échec : le modèle économique.

L’intuition de départ était la suivante : beaucoup de candidats à la reconversion se lancent dans une formation, un diplôme, voire une création d’entreprise, sans avoir jamais exercé le métier qu’ils visent. L’exemple que François donne est parlant — un ancien cadre de chez Pepsi qui décide de devenir boucher, passe son diplôme, ouvre sa boucherie, et se rend compte, une fois derrière le comptoir, que ce n’est pas ce qu’il veut faire.

« Je vous en mets combien ? » — la phrase qui résume, selon François, l’écart entre l’idée qu’on se fait d’un métier et sa réalité quotidienne. Le gars voulait changer de vie. Il a fait une formation sérieuse. Il a ouvert sa boutique. Et il s’est retrouvé, six mois plus tard, à dire à ses clients « je vous en mets combien » en se demandant ce qu’il fait là.

L’idée de tester les métiers avant de s’engager paraît excellente. Sauf que personne ne veut payer pour ça. Les candidats à la reconversion veulent bien se former, mais pas débourser pour valider leur choix en conditions réelles. Le modèle économique ne tient pas. François et son associé comprennent, à ce moment-là, qu’ils se sont trompés de problème.

 

6. Le vrai sujet identifié : sortir du salariat, pas seulement changer de métier

C’est en discutant avec de nombreux reconvertis — des gens qui ont déjà sauté le pas, qui ont déjà changé de voie — que les deux associés identifient enfin le vrai point commun. Ce n’est pas le test de métier. Ce n’est pas la formation. Ce n’est pas le passage au freelance. C’est l’étape d’avant, celle qui bloque tout le reste : comment on se libère de son employeur, comment on sort du statut de salarié pour pouvoir, ensuite, faire ce qu’on veut.

Et là, un nouveau tabou apparaît : la rupture conventionnelle. Les entreprises ne veulent pas en signer. Les salariés, eux, en auraient besoin comme d’un filet de sécurité pour ne pas sauter dans le vide sans parachute. Le décalage entre les deux camps est immense, et il explique pourquoi tant de reconversions échouent avant même d’avoir commencé : on ne peut pas se reconvertir sérieusement si on n’a pas, au préalable, sécurisé sa sortie.

Le projet de François et de son associé bascule alors. Au lieu d’aider les gens à tester des métiers, ils vont les aider à négocier leur départ. MyWay est né de ce pivot. Et avec lui, un positionnement très précis : pas un cabinet de conseil en ressources humaines, pas un cabinet de recrutement, pas un coach en reconversion. Un spécialiste de la rupture conventionnelle, et plus largement de la rupture à l’amiable entre salarié et employeur.

 

7. Les barrières douces que les entreprises dressent pour retenir leurs cadres

Le tableau dressé par François, dans cet épisode, est sans complaisance. D’un côté, des salariés qui arrivent à un âge où la vie ne se résume plus à un bulletin de paie. Il y a un conjoint, des enfants, un crédit immobilier, des factures à payer. Donner un « coup de barre à droite ou à gauche » n’est plus une option : il faut un minimum de sérénité financière pour envisager autre chose. Et cette sérénité, dans la majorité des cas, passe par une rupture conventionnelle correctement négociée.

De l’autre côté, des employeurs qui, en ce moment, ont du mal à recruter. Ils veulent garder leurs talents. Ils déploient pour cela tout l’arsenal des ressources humaines modernes : labels « Great Place to Work », politiques de rétention affichées, packages d’avantages en nature, bonus discrétionnaires. François cite, presque amusé, l’exemple de ce week-end où un collègue lui a montré le sac Patagonia qu’on lui a offert pour le retenir.

« Avec un truc à 100 balles, on arrive à garder des mecs », glisse-t-il, avec le cynisme calme de celui qui a vu passer suffisamment de dossiers pour savoir comment ça se passe. Le calcul est simple : pour une entreprise, il est souvent moins coûteux d’offrir un sac à dos, une prime ou un nouveau titre que de perdre un cadre formé, expérimenté, et immédiatement opérationnel ailleurs.

Ces « cacahuètes » — le mot est de François — ont une fonction précise. Elles ne règlent rien du problème de fond : si le salarié veut partir, il partira. Mais elles créent un délai, une hésitation, parfois une loyauté de convenance qui suffit à décourager les moins déterminés. Pour ceux qui ont vraiment pris leur décision, en revanche, ces avantages ne sont que des rustines. Et c’est précisément à ce moment-là que la barrière dure entre en jeu.

 

8. La barrière dure : « ce n’est pas la politique de la boîte »

Quand les « cacahuètes » ne suffisent plus, les directions des ressources humaines sortent l’argument ultime : « ce n’est pas la politique de la boîte, on ne fait pas de rupture conventionnelle ». Une phrase que beaucoup de cadres entendent au moins une fois dans leur carrière, et qui suffit, dans la majorité des cas, à clore le débat.

François est formel : cette « politique » n’est souvent qu’un réflexe défensif, pas une règle gravée dans le marbre. Les grands groupes, explique-t-il, sont particulièrement friands de cette posture. Ils ont internalisé l’idée que signer une rupture conventionnelle ouvre une boîte de Pandore : si un cadre part « facilement », d’autres pourraient être tentés de suivre. La direction préfère donc fermer la porte, quitte à perdre le cadre dans des conditions bien pires quelques mois plus tard.

Le paradoxe, souligne François, c’est que cette rigidité coûte souvent plus cher à l’entreprise que la rupture elle-même. Un cadre placardisé, démotivé, qui finit par partir en conflit ou en burn-out, coûte en indemnités, en remplacement, en désorganisation, en image interne. Une rupture conventionnelle bien négociée, avec une indemnité calibrée, aurait été dix fois moins coûteuse. Mais les directions préfèrent le court terme au long terme, et la posture au pragmatisme.

C’est précisément ce mur que François et son associé ont appris à contourner. Non pas en force, non pas en menace, mais en construisant, pas à pas, les conditions d’un accord où chaque camp trouve son intérêt.

 

9. L’approche empirique : tester la méthode sur les proches avant d’en faire un métier

Avant d’en faire un métier, François et son associé ont d’abord testé leur approche sur eux-mêmes. L’un dans un grand groupe, l’autre dans une mission diplomatique — deux contextes différents, mais une même contrainte : des employeurs qui n’ont pas envie de vous laisser partir. Le constat est sans appel : ce n’est pas simple. On tâtonne. On commet des erreurs qui peuvent être fatales. Et quand on se prend un refus, quand on se retrouve placardisé, la situation peut très vite devenir irréversible.

C’est précisément pour éviter ces pièges que les deux associés ont commencé à aider des proches. L’associé a accompagné son épouse. François a fait de même avec son frère. Dans les deux cas, la méthode a fonctionné. Mieux : elle a permis de poser les premières briques d’un process reproductible, d’une manière de faire qui ne dépendait plus seulement de l’intuition ou du feeling.

En aidant ces premiers cas, ils ont commencé à comprendre les ressorts de la rupture conventionnelle. Ils ont rédigé leur manière de fonctionner. Ils ont identifié les leviers, les arguments, les postures qui marchent — et surtout celles qui mènent droit dans le mur. Cette phase empirique, explique François, est probablement la plus formatrice. Elle leur a permis de passer du « je pense que ça pourrait marcher » au « je sais que ça marche, et je sais pourquoi ».

 

10. La règle d’or : un accord se construit, il ne s’impose pas

La première chose à intégrer, selon François, est d’ordre sémantique, mais ses conséquences sont immenses. Une rupture conventionnelle, c’est un commun accord. Ce n’est pas une démission — le salarié ne peut pas l’imposer unilatéralement. Ce n’est pas un licenciement — l’employeur ne peut pas l’imposer non plus. C’est une décision prise à deux, qui suppose que les deux parties y trouvent leur intérêt.

Conséquence directe : impossible de faire du chantage. Impossible de poser un ultimatum. Impossible de brandir la menace d’un départ fracassant pour forcer la signature. Toutes ces postures, qui peuvent fonctionner dans d’autres contextes de négociation, sont contre-productives ici. Elles braquent l’employeur, qui se sent attaqué, et qui n’a plus alors aucune raison de coopérer.

La seule voie qui marche, c’est d’amener l’employeur à prendre lui-même la décision de dire « banco, on sépare ». Pour cela, il faut comprendre ses contraintes, ses priorités, ses angles morts. Il faut lui présenter le départ non pas comme une perte, mais comme une solution à un problème qu’il a lui-même intérêt à résoudre. C’est un travail de conviction, pas un rapport de force.

C’est tout l’art de la négociation de départ, et c’est précisément ce que François et son associé ont appris en aidant leurs proches, puis en structurant leur méthode. Une méthode qui, par construction, refuse la posture du « face à face » pour privilégier celle du « côte à côte ».

 

11. Pourquoi l’arrêt maladie ne marche pas (et pourquoi tant de gens s’y trompent)

Parmi les erreurs les plus fréquentes que commettent les candidats au départ, il y a le recours à l’arrêt maladie comme levier de négociation. L’idée, en apparence, tient debout : si je m’arrête, l’employeur va sentir la pression, il va vouloir régler le problème, et il signera la rupture conventionnelle. Sauf que ça ne fonctionne pas comme ça.

François est formel : « les gens font ça, mais en fait ils s’en foutent ». Quand un salarié est en arrêt maladie, c’est l’assurance maladie qui paie les indemnités journalières. La prévoyance d’entreprise prend éventuellement le relais. L’employeur, lui, ne sort pas un euro de sa poche pour compenser l’absence. Au pire, il doit réorganiser le service, trouver un remplaçant, gérer l’urgence. Mais financièrement, il n’est pas exposé.

Résultat : l’arrêt maladie ne crée aucune pression financière sur l’employeur. Il ne crée qu’une pression organisationnelle, que l’entreprise absorbe généralement sans broncher. Et surtout, il peut être perçu comme du chantage, ce qui braque définitivement la direction. Dans certains cas, l’employeur peut même saisir ce prétexte pour engager une procédure de licenciement pour faute, avec des conséquences bien plus lourdes qu’un simple refus de rupture conventionnelle.

La leçon est claire : dans une négociation de départ, l’arrêt maladie n’est pas une arme. C’est au mieux un aveu d’impuissance, au pire une faute stratégique. La seule arme qui marche, c’est la capacité à construire un accord où l’autre camp a intérêt à signer.

 

12. Ce que cette méthode change concrètement pour le candidat à la reconversion

Pour quelqu’un qui envisage une reconversion — qu’elle passe par une formation longue, une reprise d’études, un passage au freelance ou une création d’entreprise — la méthode portée par François change plusieurs choses concrètes.

D’abord, elle replace la rupture conventionnelle à sa juste place : non pas un dossier juridique à régler en fin de parcours, mais la première étape d’un projet de reconversion. Tant que cette étape n’est pas sécurisée, tout le reste est suspendu. Un candidat qui n’a pas sécurisé sa sortie ne peut pas sereinement choisir sa formation, démissionner, monter son business plan, ou quitter son poste. Il reste otage de son employeur.

Ensuite, elle redonne au salarié une marge de manœuvre qu’il croit souvent avoir perdue. Beaucoup de candidats au départ se vivent comme des faibles face à un employeur tout-puissant. La réalité, explique François, est plus nuancée. L’employeur a ses contraintes, ses échéances, ses priorités. Le salarié qui sait les identifier peut, sans menacer, sans brutaliser, construire une proposition qui répond à un problème concret de l’entreprise.

Enfin, elle replace le rapport de force dans une perspective de long terme. Une rupture conventionnelle bien négociée, c’est plusieurs mois de sécurité financière, des droits à l’assurance chômage ouverts, et une sortie qui préserve les relations. C’est, en pratique, le meilleur point de départ possible pour une reconversion réussie. À condition, bien sûr, de ne pas commettre, en amont, l’une des erreurs fatales que François a identifiées au fil de son parcours.